BASF. Оценка методом 360 градусов

Компания BASF — лидер мировой химической отрасли — провела в 2008 году оценку менеджеров по методу «360 градусов».

Наталия Дуванова, директор концерна BASF по персоналу, рассказала о том, как в крупнейшем концерне отрасли проходила оценка менеджеров.

Основная цель, которую поставила перед собой компания BASF: сравнить самооценку компетенций участника с его оценкой другими людьми и разработать по результатам оценки план развития для каждого сотрудника.

Менеджеров оценивали четыре группы людей:

Для менеджеров, работающих с внешними клиентами, оценку давали клиенты, выбор клиентов проводился по усмотрению самого менеджера. Менеджеров внутренних служб оценивали внутренние клиенты.

Менеджер по персоналу компании BASF Наталия Дуванова была и организатором процедуры оценки и участником, она проходила оценку наряду с другими менеджерами. Процедура оценки состояла из шести этапов.

На первом этапе сотрудниками службы персонала был организован брифинг с участниками оценки. Целью брифинга было проинформировать участников о целях оценки, ответить на их вопросы и сформировать позитивное отношение к этому процессу. Очень важно было развеять опасения сотрудников, так как не секрет, что нередко подобные мероприятия в других компаниях вызывают у сотрудников тревогу по поводу дальнейших действий руководства по итогам оценки.

На втором этапе необходимо было сформировать пул оценщиков (так как при методе оценки «360 градусов» необходимо довольно большое число оценщиков, этому вопросу должно быть уделено отдельное внимание). В этом проекте каждого участника оценивало по 10-15 человек. С одной стороны, это усложняло процесс оценки, с другой стороны, позволяло вовлечь в этот процесс большое количество людей, и участнику получить наиболее полную и разностороннюю обратную связь.

Компания BASF использовала свой собственный опросник, построенный на основе корпоративных компетенций. Наша задача заключалась в том, чтобы разместить его в онлайн системе Ontarget360 и организовать процесс онлайн оценки. Система Ontarget360 позволила проводить оценку по одному опроснику на двух языках. Иностранные менеджеры заполняли опросник на английском языке, русскоязычные — на русском. Для автоматической загрузки данных об участниках и оценщиках необходимо было составить их перечень по особой форме в таблице Excel. Формированием таблицы занимались сотрудники службы персонала BASF. Когда вся информация была размещена в системе: опросник, данные об участниках и оценщиках, — каждому участнику автоматически были разосланы электронные приглашения для заполнения опросника. Кроме того, консультант, осуществлявший техническую поддержку проекта, еженедельно мог выгружать данные о текущем состоянии проекта, и высылать повторные приглашения тем сотрудникам, которые еще не заполнили опросники. В ходе проекта было оценено 33 менеджера, а всего участников вместе с оценщиками было 119 человек. Для заполнения опросников был установлен срок 3 недели.

Для предоставления структурированной обратной связи мы подготовили формат отчета, который получил потом каждый участник. Когда срок на заполнение опросников, отведенный службой персонала для оценщиков истек, и подавляющее большинство сотрудников заполнили опросники, мы закрыли доступ в систему и сгенерировали отчеты на всех участников. Каждый готовый отчет был разослан трем людям: оцениваемому, его руководителю и HR-менеджеру, ответственному за развитие персонала, при этом для большинства оцениваемых менеджеров руководителем являлся Генеральный директор Петр Голицын.


Так как основная цель проекта состояла в определении областей для развития и последующей разработки индивидуального плана развития, то ключевым этапом работы было предоставление обратной связи. Обратная связь проводилась в два этапа.

На первом этапе консультант компании Detech совместно с участником проводили обсуждение результатов оценки. Встреча эта длилась 2 часа. До этой встречи участник уже был знаком с отчетом, поэтому приходил уже с готовыми вопросами. Мы совместно с участником определяли основные пробелы в компетенциях, пытались разобраться в причинах тех или иных оценок, обсуждали конкретные примеры, которые могли привести к таким оценкам. Причем у участника нередко вызывали удивление не только низкие, но и высокие оценки. По ходу обсуждения мы сразу определяли способы, с помощью которых возможно было бы повысить уровень владения той или иной компетенцией. На втором этапе нас ждала встреча с руководителем, продолжительностью 1 час. Поэтому одна из задач консультанта состояла в том, чтобы в ходе индивидуальной беседы с участником подготовиться к этой встрече. По завершению индивидуальной обратной связи были определены приоритетные зоны развития и намечены возможные способы развития, составлен список вопросов, которые участник хотел задать своему непосредственному руководителю, и был сформирован план беседы с руководителем.

На втором этапе менеджер, прошедший оценку, встречался со своим непосредственным руководителем при участии консультанта. Вначале консультант кратко резюмировал итоги предыдущей встречи, а далее предоставлял слово участнику для того, чтобы тот озвучил свое видение о собственном развитии, а также смог задать руководителю подготовленные вопросы. В этой беседе основная активность исходила от участника и его руководителя. Дальше руководитель и подчиненный обсуждали конкретные примеры, которые повлияли на оценки и определялись в тех компетенциях, которые требовали развития в первую очередь. Консультант в данном случае выступал в роли фасилитатора процесса, а также он по необходимости предлагал конкретные рекомендации по развитию компетенций, которые данный сотрудник мог воплощать на рабочем месте или в текущих проектах. Многие сотрудники были искренне приятно удивлены такой включенностью в проект Генерального директора и других топ-менеджеров компании. Они уже во время второй встречи говорили, что такая искренняя заинтересованность в их развитии очень сильно их мотивирует.

Уникальность этого проекта состояла в большой включенности Генерального директора. Он провел около 30 бесед со своими подчиненными. Перед встречей он знакомился с отчетом на своего подчиненного и набрасывал свои комментарии, готовил перечень конкретных примеров из рабочей практики с этим участником. Если пересчитать это на часы, то получится, что Петр Голицын потратил на обратную связь своим подчиненным в рамках данного проекта почти целую рабочую неделю.

Во многом вовлеченность первого лица компании заложила основу для успешности всего проекта оценки 360 градусов. Менеджеры, прошедшие оценку, высказывали свое позитивное отношение к этой процедуре. Очевидно, что сама оценка была лишь поводом обсудить давние проблемы. Но она дала также возможность менеджерам проверить, насколько их восприятие себя в компании согласуется с тем, как их воспринимают другие, получить консультацию по вопросам развития и, пожалуй, самое главное, откровенно поговорить об этом со своим непосредственным руководителем.

Весь проект по оценке 360 градусов для ключевых менеджеров занял, включая саму оценку и обратные связи 7 недель. По итогам оценки были разработаны индивидуальные планы развития для каждого участника.