Инновации и организация: скрытые барьеры

Инновации — один из главных трендов современной экономики. Многие организации инициируют их внедрение, стремясь соответствовать имиджу современной компании. Однако, без необходимой подготовки попытка привить новшества может принести больше вреда, чем пользы.

Это хорошо иллюстрирует статистика по стартапам — «сердцу» инновационного бизнеса. По данным исследований, около 92% этих проектов закрываются на первом же этапе, а на успешные бизнес-показатели в итоге выходит лишь 1%!

Объясняя причины этого, принято ссылаться на «непредсказуемость венчурных рынков». Т.е. воспринимать это как естественное явление, вроде плохой погоды, на которое никак повлиять нельзя. Также часто говорят о нехватке инвестиций или отсутствии поддержки со стороны государства. Однако, многочисленные международные исследования, показывают, что существует перечень вполне конкретных внутренних причин, по которым проваливаются стартапы:

В свою очередь, компания DETECH, проведя собственный анализ проблемы, обнаружила, что в этом перечне есть один фундаментальный фактор, который определяет все остальные. В самом деле: кто предлагает и согласовывает разработку невостребованного продукта, пренебрегает запросами клиентов и неадекватно оценивает рыночную ситуацию? Все это делают люди, не обладающие необходимыми качествами и компетенциями для решения стоящих перед ними задач. Таким образом, именно в неправильном формировании команды коренятся все дальнейшие проблемы, которые приводят к плачевным результатам для инновационного бизнеса. Значимость «человеческого фактора» в данной сфере хорошо сформулировал стартап-предприниматель Майкл Элисон: «Идея продукта может меняться, рынок может перевернуться с ног на голову, но люди должны быть надёжными и предсказуемыми. Хорошая команда — это не просто несколько умных ребят. Поговорите с 10 быстрорастущими стартапами, в девяти из них вам скажут, что самое сложное — собрать команду. Не полагайтесь на случай, тщательно подбирайте людей на старте.»

Итак, что же такое хорошая команда для внедрения инновационных практик? Здесь можно выделить три основных составляющих:

  1. Лидер инноваций

Это уровень руководства организации или подразделения: насколько оно восприимчиво к новым идеям, готово поддерживать сотрудников-инноваторов и их инициативы, оценивать перспективность новых идей и организовывать их практическое внедрение. Важнейшее качество для таких людей, как сформулировал Стив Джобс — «способность видеть в переменах возможности, а не угрозу». Если руководитель, наоборот, внутренне ориентирован на следование уже существующим моделям и философии «от добра добра не ищут», то он неизбежно окажется «волнорезом», о который будут разбиваться любые проекты по обновлению и модернизации бизнес-процессов.

  1. Инноваторы

Это, собственно, «генераторы» инноваций — те, кто привносит в организацию новые концепции и подходы. Таких людей в принципе немного, поскольку в любом обществе, и бизнес-среда здесь не исключение, статистически преобладают «консерваторы», предпочитающие привычные и проверенные алгоритмы действий. По этой же причине инновации неизбежно принимаются этим большинством «в штыки»; причем, чем неординарнее идея, тем сильнее уровень сопротивления. Типичный пример: когда Майкл Делл выходил сначала на европейский, а потом и на азиатский рынок компьютерной техники со своей моделью прямых продаж, эксперты говорили, что она здесь не приживется из-за культурных особенностей, и всякий раз ошибались.

Чтобы находить, привлекать и удерживать сотрудников-новаторов, необходимо учитывать мотивационный профиль: в компанию, делающую основную ставку на стабильность (например, таковы большинство госкомпаний) люди с оригинальным подходом и творческим мышлением не придут или не задержатся в ней надолго. И наоборот — свобода творчества и возможность воплощать  задуманное — будет для них привлекательной и плодотворной ситуацией.

  1. Инновационная среда

,p>Это уровень организационных регламентов и корпоративной культуры: насколько общий «климат» в компании благоприятен для реализации инновационных проектов. Это можно сравнить с аквариумом для редкого вида рыб: им будет необходим особый состав воды, температурный режим и система фильтрации. Если в организации приняты сложные и длительные процедуры согласования, «ручное управление» и постоянная отчетность — в такой среде любые свежие начинания обречены увязнуть в бюрократических процессах. Как следует из сказанного выше, шансы, что подходящая для инноваций среда сформируется сама по себе — невелики. Нужно быть готовым формировать и культивировать ее постепенно, преодолевать недоверие и сопротивление «консервативного большинства», показывать потенциальные преимущества и выгоды от новых подходов.

Прежде, чем запускать инновационный проект — проведите аудит и убедитесь, что в вашей организации все эти три уровня соответствуют необходимым требованиям. Тогда шансы, что зерна новых идей дадут ожидаемые всходы, будут существенно выше.