Измерение «вовлеченности» сотрудников: мода или необходимость?

В настоящее время существует мода на проведение измерений «вовлеченности» сотрудников организации. Как показали исследования, проводившиеся в течение 30 лет и в которых приняли участие 17 млн человек из 152 компаний по всему миру, вовлеченность сотрудников действительно имеет большое значение для уровня удовлетворенности клиентов, влияет на рост бизнеса, увеличение реальной прибыли, на стоимость акций и, конечно же, на уровень текучести персонала*

Журнал «Генеральный Директор»

Текст:
Светлана СИМОНЕНКО,
управляющий партнер «Детек»

Олеся ИЛЬЕНКО,
директор по развитию бизнеса «Детек Украина»

Это исследование доказало, что у компаний с высоким уровнем вовлеченности сотрудников уровень роста прибыли на акцию в 3.9 раз выше, чем у организаций той же индустрии, но имеющих низкий показатель вовлеченности сотрудников.

Так ли нова эта «новинка»?

По своей сути исследования вовлеченности сотрудников — это исследования их удовлетворенности работой, которые были популярны и раньше. В ходе опроса замеряется, насколько сотрудник удовлетворен условиями труда, отношениями внутри команды, развитием внутри нее, отношениями с непосредственным руководителем, самой работой. Одним из родоначальников подобных изучений был Элтон Мэйо, который в 30-х годах прошлого века исследовал влияние различных факторов на повышение производительности труда на промышленном предприятии.

Его первоначальным замыслом было определение зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда. Как это часто случается с великими открытиями, результаты не превзошли ожидания. Изначальная задача заключалась в определении влияния интенсивности освещения на производительность труда. Рабочие были поделены на группы: контрольную и экспериментальную. К большому удивлению исследователей, когда они увеличили освещение для экспериментальной группы, производительность труда обеих групп возросла. То же самое произошло и тогда, когда освещение было уменьшено.

Социологи сделали вывод, что само освещение оказывало на производительность труда лишь незначительное влияние. Они поняли, что эксперимент не удался из-за факторов, находящихся вне их контроля. В ходе эксперимента оказалось, что некий человеческий элемент имеет бoльшее влияние на производительность труда, чем изменения технических и физических условий, однако ученые далеко не сразу пришли к таким выводам. В течение своего исследования они вносили изменения в условия труда, сокращая рабочий день и неделю, заработную плату, предоставляя свободу общения, — все эти трансформации так или иначе подтверждали, что производительность труда и статус каждого сотрудника в организации зависят как от самого работника, так и от трудового коллектива и его культуры.

Выяснилось, что великое открытие Мэйо, связанное с Хоторнским экспериментом, заключалось в том, что социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические, при условии что сама организация работ уже достаточно эффективна. Проще говоря, в результате экспериментирования были выявлены новые виды социального взаимодействия. Именно не планируемая и не контролируемая руководством перестройка социальных отношений явилась главной причиной изменения производительности труда.

В Хоторнском исследовании для совершенствования организационной эффективности впервые за все время были систематически применены науки о человеческом поведении. Оно продемонстрировало тот факт, что, кроме экономических потребностей, о которых твердили авторы более ранних трудов, у рабочих есть и социальные потребности. Организацию стали рассматривать как нечто большее, чем логическое упорядочение работников, выполняющих взаимосвязанные задачи. Теоретики и практики управления осознали, что организация является также и социальной системой, где взаимодействуют отдельные личности, формальные и неформальные группы. Можно смело сказать, что Элтон Мэйо стал прародителем HR-управления и основоположником Рeople management.

Принципы управления: бизнес vs HR

Часто успешность бизнеса оценивается исключительно в числовом формате: стоимостью акций, прибылью, отдачей от инвестиций. Однако в таких сферах, как HR, маркетинг, реклама, весьма сложно оценить успех путем простого измерения разницы между вложениями и прибылью. Поскольку, по определению, смысл каждого коммерческого предприятия — генерирование прибыли, то вполне естественно, что для руководителя желаемым результатом деятельности компании является конкретная цифра в годовом отчете. Вопрос лишь в том, как ее получить.

Данные диаграммы показывают, что в более успешных компаниях наблюдается бoльшая вовлеченность сотрудников. Но где причина, а где следствие? В крупных успешных организациях, как правило, выстроена грамотная система управления персоналом, тот самый Рeople management. Именно благодаря тому, что людьми управляют, подходя к этому не как к цифрам в отчетах, а учитывая социальный фактор, они чувствуют себя более комфортно и демонстрируют высокую степень вовлеченности. Кроме того, практика показывает, что для сотрудников важно ощущать неравнодушие начальства — его вовлеченность. Все тот же Мэйо определил, что рабочие не замечают разницу в условиях труда, они больше всего хотят, чтобы их считали особенными. Само исследование поспособствовало изменению отношений между сотрудниками; руководителям предприятий стоит обратить особое внимание на отношения внутри коллектива.

Случай из практики

В практике известен случай, когда международная FMCG-компания по инициативе глобального руководства решила провести измерение вовлеченности сотрудников в своих офисах и представительствах в разных странах. В российском офисе интегрированный показатель вовлеченности оказался на высоком уровне, но, в то же время, лучшие люди покидали организацию один за другим. Чтобы «расследовать» эту ситуацию, организация обратилась за помощью в Detech. Первоначально, заполняя опросные листы исследования, сотрудники писали, что в целом их все устраивает, они довольны менеджментом, им нравится работать в компании, однако их не устраивает уровень заработной платы, небольшое количество тренингов, а также невысокие перспективы карьерного роста. Казалось бы, ответ лежит на поверхности: необходимо повысить заработную плату, организовать тренинги и создать лучшие условия для карьерного роста. Но, изучив ситуацию на тот момент, мы увидели, что оплата труда в компании находится на среднерыночном уровне, перспективы для роста внутри нее есть, тренинги регулярно проводятся.

Так что же произошло? Было решено провести фокус-группы с наиболее активными менеджерами и сотрудниками фирмы, в ходе которых выяснилось, что в компании существуют проблемы с коммуникацией. Также на основании полученных гипотез мы составили дополнительный, уже более узконаправленный, опросник, который показал, что результат исследования вовлеченности был, так сказать, «перекошен» внешними факторами. Эксперимент пришелся на период кризиса, в связи с чем люди особенно держались за свою работу; им были не всегда понятны вопросы, сформулированные «в общем»; некоторые отделы поучаствовали в анкетировании больше, чем другие; многие боялись искренне высказывать свою точку зрения, поскольку не были твердо уверены в анонимности опроса и целях его проведения — все эти факторы повлияли на точность его данных.

За неудовлетворенностью зарплатой скрывалось то, что можно назвать «неправильно оцененным вкладом людей». Сотрудники не получали обратную связь от своих руководителей. Так, например, некоторые из них считали, что делают намного больше, чем то, что покрывает их вознаграждение. Процедуры оценки эффективности были непрозрачны и плохо скомпилированы, вследствие чего сотрудники не могли понять, что они делают не так и в какую сторону нужно развиваться. В результате многие не понимали, для чего проводились те или иные тренинги и не видели перспектив своего карьерного роста.

В качестве решения мы предложили следующие меры:

Очевидно, что эти рекомендации невозможно было дать, основываясь лишь на результатах измерения вовлеченности.

Исследование вовлеченности на пользу компании

В первую очередь, важно четко понимать, когда стоит проводить данное исследование, а когда оно скорее навредит, чем принесет пользу. В связи с этим целесообразно упомянуть о максимально критичных моментах.

Лучше отложить процесс, если у вас, как у руководителя компании, нет возможности принять в нем активное участие. Если вы не готовы возглавить проект или не верите в его успешность — лучше провести его в другое время. Даже не будучи высказанным, ваше отношение распространится сначала на непосредственных подчиненных, а затем через них и на рядовых сотрудников. При таких обстоятельствах целесообразно повременить и сэкономить средства.

Процесс не должен ограничиваться исключительно опросом — это лишь поможет выявить наличие проблемы, но не решить ее. Проведенный «кейс» продемонстрировал, что после проведения исследования необходимо будет заняться поиском реальных причин низкой вовлеченности персонала и проведением огромного комплекса мероприятий. Если сейчас предприятие не готово к таким действиям, этим не стоит заниматься.

Проект лишь в том случае станет успешным, если будет основан на реальных данных. Для того чтобы избежать «формального» заполнения анкет, нужно объяснить персоналу суть проекта, рассказать о каждом его этапе, в том числе о том, как будут использованы полученные сведения. Необходимо обеспечить высокую степень анонимности и донести этот факт до сотрудников, чтобы они не опасались того, что полученные данные будут использованы против них, и давали искренние ответы.

Разработанные в результате проекта планы и стратегии обязательно должны выполняться, а их выполнение — контролироваться руководством, иначе может возникнуть обратный эффект. Сотрудники, увидев, что делаются шаги по улучшению ситуации, вложат в это максимум своих усилий. Если же их ожидания не оправдаются, они еще больше разочаруются. Чувствуя свою вовлеченность в проект, они автоматически будут более вовлечены в работу компании.

По завершении проекта, работникам обязательно должны быть оглашены его результаты, предоставлена информация о том, какие были получены данные, какой выработан план дальнейших действий. Сотрудникам очень важно ощущать свою значимость, видеть, что с ними «советуются», держат в курсе событий. Все это существенно влияет на мотивацию коллектива, который благодаря этому работает во много раз эффективнее, чем за счет материальных вознаграждений.

Профилактика

Лишь основываясь на глубоких причинах, необходимо формировать стратегии решения проблем. Планируя какие-то глобальные изменения, нельзя полагаться исключительно на данные исследования — это может потребовать больших вложений и не принести желаемого результата. Изучение вовлеченности демонстрирует наличие проблемы, но не помогает понять, как ее решить. В целом, ситуация напоминает измерение температуры у больного: повышенная температура — лишь индикатор болезни, которая может быть вызвана сотней различных причин, от солнечного удара до воспаления легких. Недостаточно купирования симптомов — необходимо более глубокое обследование и последующее лечение.

Однако, как и со здоровьем, лучше не доводить до этого, а заранее проводить профилактику. В случае с вовлеченностью, как и в целом в управлении персоналом, важно, чтобы люди соответствовали занимаемой ими позиции, исходя не только из профессионального опыта, но и по своим личностным качествам. Более того, это лучше всего выявлять еще на этапе приема на работу. Когда люди занимаются тем, что им интересно, и чувствуют себя комфортно на рабочем месте, они априори больше вовлечены в работу, а значит, их производительность выше, как и прибыль компании.

* по данным Исследование Gallup Inc. «Вовлеченность сотрудников»