SCA. Центры развития

SCA (Svenska Cellulosa Aktiebolaget) — крупнейшая европейская компания по производству продукции из древесины и бумаги. Компания производит и реализует средства личной гигиены, бумажные изделия, а также упаковочные решения. Основными торговыми марками являются TENA, Libero, Libresse, Zewa, Tork.

В 2007 году перед нами была поставлена задача провести центр развития для шести менеджеров по работе с клиентами. Основная цель центра развития состояла в том, чтобы определить компетенции, которые необходимо развивать у каждого сотрудника.

Оценка должна была проводиться по следующим восьми компетенциям:

Для восьми компетенций мы подобрали семь методик. Причем две методики — тесты способностей и опросник 15FQ+ мы предложили участникам заполнить заранее, до начала центра развития. Таким образом, к дате проведения центра развития каждый из участников уже выполнил тесты и заполнил опросник, и во время центра развития каждому из них необходимо было выполнить всего по пять упражнений. Это позволило нам уложить центр развития в один день.

Краткое описание методов, использованных в центре развития

Групповое упражнение с распределенными ролями «Комиссия по премированию».

Участники исполняли роли руководителей коммерческих отделов. Перед каждым из руководителей стояла задача убедить своих коллег, что его кандидат больше всех достоин премии. Для этой цели ему была представлена информация о кандидате, его достижениях, опыте работы, зарплате и т.д. В то же время руководители отделов должны были прийти к согласованному решению по наилучшему способу распределения премии.

Ролевая игра с клиентом «Софт эскорт»

Участник играл роль нового менеджера по проектам в компании «Софт Эскорт», специализирующейся на разработке и сопровождении программного обеспечения. У него была назначена встреча с клиентом, в ходе которой обсуждалась работа компании в течение года. Задача участника — выяснить все проблемы, о которых захочет рассказать клиент, предложить варианты их решения и постараться заложить основу для долгосрочных деловых отношений.

Ролевая игра «Виктор Скворцов»

Участник выступает в роли менеджера, которому предстоит беседа с подчиненным. Он недавно пришел на новое место работы, и ему известны лишь некоторые факты о подчиненном. В ходе беды участник должен продемонстрировать свои компетенции решать проблемы, связанные с подчиненным, с его развитием и эффективностью деятельности.

Аналитическое презентационное упражнение «Информационные технологии в химии»

Участника просили выступить в роли совладельца компании «Инфосервис» — небольшой компании, занимающейся разработкой и установкой информационных систем в химической промышленности. «Инфосервисом» были получены приглашения на участие в тендере на ряд контрактов, но, учитывая ограниченные возможности, компания не может взяться сразу за все.

В данном упражнении необходимо было проанализировать имеющуюся информацию и представить Совету директоров рекомендации относительно того, в тендере на какой контракт (контракты) следует участвовать. Затем необходимо было сделать презентацию и ответить на вопросы.

Индивидуальное деловое упражнение «Нептун Лайф»

Участника просили принять на себя роль руководителя коммерческого подразделения страхования в компании, занимающейся страхованием жизни. При выполнении упражнения нужно было решить широкий спектр проблем, включая вопросы, связанные с работой некоторых финансовых советников из его команды, маркетинговые проблемы, проблемы персонала, заявки на обучение и необходимость подчиняться регулятивным нормам.

Личностный профессиональный опросник 15FQ+

Тесты способностей

В этом центре развития было шесть участников. Для оценки стольких человек обычно достаточно трех наблюдателей и одного администратора, который зачитывал бы им инструкции, отслеживал бы соблюдение расписания и контролировал бы подготовку тех людей, которые в данный момент не принимали участия в интерактивных упражнениях с наблюдателями.

Расписание центра развития

После окончания центра развития важно было собрать все материалы, назначить время предоставления обратной связи с каждым из участников и подготовить все для интегральной сессии.

Цель интегральной сессии — выставить согласованные со всеми наблюдателями оценки по всем участникам.

Вся интегральная сессия продлилась не больше двух часов. Этого удалось достичь за счет хорошо разработанных форм по оценке и единого понимания наблюдателями проявления компетенций в каждом из упражнений, включенных в центр развития.

В последующие два дня наблюдатели написали отчеты, в которые вошли подробные описания поведения участника в ходе упражнений, оценки по компетенциям и рекомендации по развитию.

Обратная связь

После того как были написаны отчеты, всем участникам была предоставлена обратная связь, а также была проведена встреча с руководителем коммерческого отдела.

На нашей встрече мы представили результаты каждого сотрудника, консолидированные результаты подразделения в целом (сильные стороны и провальные зоны), а также подробно обсудили, какие действия по развитию каждого подчиненного должен предпринять руководитель.

Разработка индивидуальных планов развития

На встрече по разработке индивидуального плана развития присутствовали три человека: консультант, сам сотрудник и коммерческий директор (его непосредственный руководитель). Консультант вел встречу с сотрудником, руководитель включался в обсуждение по мере необходимости.

На встрече были определены те компетенции, которые сотрудник планирует развивать в течение года. Этот выбор основывается на результатах центра развития, желании сотрудника, рекомендаций консультанта и потребностей бизнеса. Сотрудник совместно с руководителем давали четкую формулировку цели развития компетенций, связав ее с текущими задачами бизнеса.

Сформулированная цель позволяет сотруднику четко осознать, зачем он должен тратить свое время на развитие компетенций.

Также на этой встрече консультант совместно с участником и его руководителем обсуждал, в каких рабочих ситуациях сотрудник может воспользоваться теми или иными рекомендациями, в каких проектах у него будет возможность поработать над развитием выбранных компетенций.

Участник сразу же смог договориться о конкретных действиях, которые он будет делать сам, а руководитель будет осуществлять контроль правильности выполнения этих действий. Эти действия заносились в план развития.

Теперь сотрудник должен был воплощать этот план в жизнь, а руководитель — оказывать ему при необходимости помощь и отслеживать прогресс в развитии компетенций.

Через два года мы получили повторный запрос на проведение центра развития.

Среди участников на этот раз были, в том числе, и те сотрудники, которые проходили центр развития два года назад. Нам было интересно посмотреть на результат совместной работы по развитию компетенций подчиненных и руководителя.

За это время функциональные обязанности этих сотрудников претерпели изменения: некоторые получили повышение в должности, у других расширилась сфера ответственности или усложнились задачи. Поэтому на этот раз в центр развития были включены методы оценки более высокого уровня сложности.

Цель центра развития оставалась прежней — развитие компетенций, с учетом усложнившихся задач, а также возможность назначения некоторых сотрудников на более высокие позиции.

Для того чтобы понять, какие успехи сделали сотрудники в плане своего развития, приведем некоторые данные по компетенциям за первый и второй центр развития. В таблице для каждого участника мы привели данные только по тем компетенциям, которые были включены в их индивидуальные планы развития в 2007 году.

Оценки участников по компетенциям, включенным в план развития

Как мы видим из таблиц, практически по всем компетенциям был отмечен прогресс. Те компетенции, над которыми активно работали участники, были оценены более высоко (за одним исключением). При оценке прогресса в развитии следует учитывать тот факт, что участники выполняли более сложные упражнения, то есть компетенции оценивались на более высоком уровне сложности. Если бы были использованы упражнения того же уровня, что и в 2007 году, то оценки по этим компетенциям, скорее всего, были бы более высокими, а следовательно, с чисто математической позиции изменения были бы более значимыми.

Участники во время обратной связи после центра развития подтвердили, что они активно работали над реализацией индивидуального плана развития, хотя и не всем удалось выполнить свой план до конца.

Руководитель на представлении финальных результатов по итогам повторного центра развития также подтвердил, что участники старательно работали над индивидуальными планами развития, и он активно помогал им в реализации этих планов.

Таким образом, мы видим, что правильно подобранная процедура оценки компетенций позволяет получить информацию о возможностях, сильных и слабых сторонах сотрудников, а выполнение плана развития, составленного при активном участии самого сотрудника и его руководителя, приводит к повышению уровня владения компетенциями и, как следствие, к повышению эффективности работы