Тайны мотивации персонала

Есть старый анекдот: «В Америке привели преступника казнить на электрическом стуле, но приговоренный был настолько толст, что не влез в электрическое кресло с подлокотниками. Постановили, чтобы он за месяц похудел. Палачи пришли через месяц, но увидели рецидивиста еще более упитанным, чем он был перед неудавшейся казнью. Когда у него спросили, почему он не похудел, тот ответил, что у него полностью отсутствовала мотивация»

А что такое мотивация на самом деле? Наиболее простое определение данного понятия — это «побуждение к действию». Говоря о мотивации персонала, мы имеем в виду то, что побуждает сотрудника работать лучше.

Денежный двигатель

Руководители фирм нередко заблуждаются, считая, что единственный инструмент, способный заставить сотрудников работать эффективнее, — это деньги. Они заявляют: «Хотите повлиять на поведение людей — измените систему выплат. Результат увидите очень быстро». Данное утверждение верно лишь отчасти. Сотрудники действительно чутко реагируют на любые изменения в заработной плате, но со временем привыкают к любым деньгам, как к большим, так и к маленьким. В связи с этим подобные изменения важны лишь первые два–три месяца, что является научно доказанным фактом (рис. 1).

При этом понятно, что мало кто из руководителей будет готов повышать работнику зарплату каждые несколько месяцев, каким бы талантливым он ни был. К тому же, после достижения определенного уровня компенсаций на первый план выходят другие потребности.

Необходимое, но недостаточное

На данный момент существует множество теорий о том, что движет человеком на рабочем месте, но ни одна из них не способна дать точный ответ на этот вопрос. В 1950-х годах Фредерик Герцберг провел эксперимент: 200 бухгалтеров и инженеров из одной крупной фирмы описали ситуации, когда работа была им в радость и когда она была им особенно неприятна. По результатам исследования, ученым были названы две группы факторов, влияющих на удовлетворенность работой и, как следствие, ее эффективность: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к ней. Первая группа включает в себя такие аспекты, как: условия труда, заработная плата, межличностные отношения, т. е. факторы, связанные с рабочей средой. По теории Герцберга, их нехватка вызывает неудовлетворенность работой, однако, если они предоставлены в достаточном объеме, то сами по себе удовлетворения не приносят и не могут мотивировать человека. Проще говоря, сотрудник воспринимает их как нечто само собой разумеющееся. Вторая группа факторов не вызывает неудовлетворенность своим отсутствием, но их присутствие приносит сотрудникам удовлетворенность. Это факторы, связанные с характером и сутью самой работы: ответственность, признание заслуг, возможности для карьерного роста. Условно, это то «экстра», что позволяет выйти за рамки среднего уровня. Таким образом, если вернуться к рассмотрению денег в качестве основного мотиватора сотрудников, становится очевидным, что данная теория это опровергает, позиционируя деньги как необходимое, но недостаточное условие.

Взвесить все

Десятилетие спустя Джон Стейси Адамс сформулировал так называемую теорию справедливости в мотивации труда. Ее суть заключается в том, что люди сначала субъективно оценивают соотношение затрачиваемых ими усилий и полученного вознаграждения, после чего само соотношение сравнивается с подобным соотношением у других людей, выполняющих аналогичную работу. Если такое сравнение показывает разницу не в пользу оценивающего, он чувствует себя несправедливо обделенным, и его мотивация снижается. Восстановить баланс человек может двумя способами: изменить либо уровень затрачиваемых сил, либо уровень получаемого вознаграждения. Соответственно, пока люди не сочтут вознаграждение справедливо полученным, они будут стремиться уменьшить эффективность своего труда. Однако и в данном случае под «вознаграждением» подразумеваются не только деньги, но и такие нематериальные аспекты, как развитие, репутация, признание и т. д. Многие руководители уверены в обязательной необходимости нематериальной мотивации, а также в том, что если человека похвалить, то ему можно будет меньше заплатить. Тем не менее, такая формула работает далеко не всегда. Набор факторов, входящих в понятие «вознаграждение», индивидуален для каждого конкретного человека. Кроме того, сама оценка справедливости тоже абсолютно субъективна (рис. 2).

Совпадение желаний и возможностей

Для того чтобы выполнить поставленную задачу, сотрудник с более низкими способностями тратит больше времени и усилий. Сегодня во многих компаниях внедрена система performance appraisal, по которой эффективность сотрудника измеряется, исходя из результатов, а не из затраченных усилий. В таком случае работник, потративший большое количество времени и сил, чувствует себя недостаточно вознагражденным. Специалист с более высокими способностями быстрее достигает результатов, но получает аналогичную заработную плату, что и те, кто делает это медленнее, поскольку снова-таки оценивается результат. Это также снижает его мотивацию. Таких людей следует чаще поощрять, однако компании не всегда готовы к этому, вследствие чего возникает риск того, что человека переманят в другую организацию с более высокой зарплатой. Подобная ситуация не выгодна никому: ни сотрудникам, ни работодателю. Поэтому создатели тестов рекомендуют принимать на работу кандидатов со средними способностями. Во-первых, для таких соискателей больше путей развития; во-вторых, командой, состоящей из подобных людей, проще управлять, поскольку подход к ним будет более унифицированным; и, в-третьих, влиять на мотивацию такой группы людей тоже проще, хотя бы потому, что перекос в субъективной оценке своего труда будет намного меньше.

Ингредиенты мотивации

Исследования мотивации людей на рабочем месте продолжаются до сих пор, благодаря постоянно появляющимся ноу-хау, новым аспектам, а старые, наоборот, теряют свою актуальность. В 2010 году один из лидеров рынка оценки и развития персонала — компания Detech провела собственное исследование ведущих мотиваторов. Проанализировав существующие теории, специалисты выявили пять основных блоков факторов, влияющих на эффективность работы человека:

  1. Достижения — насколько важны нематериальные результаты (движение вверх по карьерной лестнице, получение профессионального опыта), которые возможно достичь, работая в компании.
  2. Работа — ее качество, насколько ее тип (креативная, аналитическая, механическая и т. д.) интересен человеку, насколько ясны задачи и пути их решения.
  3. Уважение — какую роль в мотивации играют элементы честолюбия: известность компании, «статусность» должности, чувство причастности к важному делу.
  4. Коммуникация — насколько критична коммуникация с другими людьми, начиная с общения с коллегами и заканчивая контролем людей и рабочих процессов.
  5. Условия — имеют ли значение условия работы: денежное вознаграждение, рабочее место, стабильность.

И уважение, и денежное вознаграждение имеют место среди этих факторов, но они настолько же равноправны, насколько и остальные, т. е. любой из них может быть главным для конкретного человека. Многие люди долгое время держатся за место в фирме, где им платят раза в два меньше, чем они могли бы получать, перейдя, например, к конкурентам; и похвалы от начальства можно ждать годами. А все потому, что коллектив состоит из единомышленников и коллеги очень быстро стали друзьями.

Остался недвижим

Таким образом, если сотрудника регулярно финансово поощряют, а его эффективность не меняется или он задумывается о переходе в другую компанию, то, скорее всего, в настоящее время деньги не являются для него ведущим мотиватором. В том, что мы сказали «в настоящее время», нет никакой ошибки: действительно, всегда важно помнить, что мотивация человека ситуативна, т. е. может меняться при изменениях обстоятельств в его жизни. Например, простейшая ситуация: на этапе собеседования человек был заинтересован в построении карьеры и готов полностью посвятить себя работе. Однако через некоторое время заболел один из его близких, и настрой человека кардинально изменился: появилась необходимость проводить больше времени с семьей, вовремя уходить домой. Существует еще один сценарий того, почему даже при достаточном денежном стимулировании эффективность работы сотрудников не повышается. Ответ прост: они не могут этого сделать, так как, несмотря на наличие мотивации, у них нет к этому способностей.

Насколько «чужая душа — потемки»?

Итак, как уже выяснили, деньги не являются единственным мотиватором на работе. Для каждого человека существует определенная комбинация факторов, изменяющаяся с течением времени. Можно ли каким-то образом просчитать, измерить ее? Дело в том, что истинная мотивация не осознается даже самим человеком. Ответы, получаемые в ходе интервью на вопросы о мотивации — то, что сам респондент считает приемлемым для себя и для того, чтобы сказать другим (это осознанный ответ). Сейчас в некоторых компаниях практикуются так называемые «мотивационные интервью», построенные на том, что ответы на определенные «отвлеченные» вопросы проецируются на ситуации в других сферах жизни. Такой метод вызывает много вопросов, поскольку, во-первых, отсутствуют данные о его валидности — информация об эффективности не подкреплена научными исследованиями. Во-вторых, не стоит забывать о том, что многие ученые с мировым именем (например, Фрейд и Юнг) посвятили всю жизнь поискам того, что движет людьми, в связи с чем вдвойне сомнительно, что это можно выяснить, задав несколько «наводящих» вопросов.

Еще одним часто используемым подходом являются мотивационные опросники, но, к сожалению, с этим методом также связаны определенные сложности. Заполняя опросник, респондент зачастую дает социально желаемый ответ — тот, который, по его мнению, сыграет ему на руку. Например, сознательно ставит более низкие баллы в вопросах о важности продолжительности рабочего дня. Кроме того, проблема мотивационных опросников кроется в том, что многие из них содержат вопросы, нацеленные на изучение удовлетворенности человека теми или иными аспектами работы: зарплатой, графиком работы, атмосферой в коллективе, рабочим местом. Но разве удовлетворенность и мотивация — это одно и то же? Устраивает ли сотрудника, проводящего большую часть рабочего дня за чаепитиями, перекурами и общением в социальных сетях, его рабочая обстановка? Ответ очевиден.

Истинная мотивация человека не осознанна, поэтому узнать ее наверняка на данный момент не представляется возможным. Но можно узнать ее структуру — выраженность влияния конкретных факторов на стремление работать лучше по сравнению с другими факторами.

Для этого существуют опросники, специально нацеленные на эти факторы, например, DeepDrivers у Detech. Правда, применять их данные можно лишь с допущением, что в жизни человека не происходит кардинальных изменений.

Если б знал, где упал, там бы соломки подстелил

Зная ведущие мотиваторы и демотиваторы, работодатель сможет оценить, насколько, при прочих равных, интересы и запросы кандидата совпадают с тем, что готова предложить и обеспечить компания. То есть появляется возможность, с одной стороны, сразу отсеять тех, чьи запросы превышают возможности фирмы, а с другой — еще на этапе приема на работу понять пути мотивации соискателя.

Кроме того, данный подход применим не только при приеме на работу, но и для сотрудников, уже работающих в организации. Знание ведущих мотиваторов человека поможет повысить продуктивность и удержать его в компании.

Текст: Светлана Симоненко,
Управляющий партнер «Детек»
Журнал «Генеральный Директор»