Статья вышла на портале RBC 05.03.2019 Каждый пятый российский работодатель периодически проводит оценку персонала. Беда в том, что многие методы, которыми пользуются компании, устарели и, если не адаптировать их под свои нужды, можно попасть впросак.
«Однажды к нам обратился исполнительный директор крупной российской финансовой фирмы, который только что пришел в компанию. Он попросил нас проверить эффективность руководителей подразделений и их подчиненных, — вспоминает Светлана Симоненко, управляющий партнер компании Detech, занимающейся оценкой персонала. — По ее итогам мы увидели, что человек, руководивший одним из подразделений много лет, не обладал необходимыми для своей должности навыками. А вот в его подчинении, наоборот, были сильные сотрудники. С некомпетентным топ-менеджером компания рассталась, а до его позиции повысила одного из более эффективных коллег. После этого финансовые показатели подразделения резко выросли«.
Оценка сотрудников превращается в России в распространенную практику. Согласно подсчетам Сергея Загуменова, ведущего консультанта по управлению персоналом компании «Анкор», ее сегодня проводит каждая пятая компания, причем многие из них периодически оценивают не только руководителей и менеджеров, но и до половины всех сотрудников. «Прежде российские компании оценивали персонал в основном для создания кадрового резерва, который был обязательным требованием для получения кредитов за рубежом», — говорит Симоненко. Однако сейчас даже малые предприятия стараются понять, насколько эффективны их сотрудники.
Другое дело, что зачастую компании занимаются «самолечением» — проверяют сотрудников с помощью тестов, найденных в интернете. Руководитель Detech считает это неэффективным и даже опасным. «Многие методики, которые применяют компании, были придуманы на Западе еще полвека назад и сейчас устарели. Если применять их в том виде, в каком они были задуманы, можно наломать дров, — предупреждает Симоненко. — Любую методику надо адаптировать в идеале для конкретной компании, которая собирается ее применять».
Светлые личности
Сегодня для оценки эффективности персонала компании чаще всего применяют две методики. Первая — тестирование на наличие определенных способностей, например математических, логического мышления и т.п. Вторая — личностные и мотивационные опросы, с помощью которых можно получить информацию о сильных и слабых сторонах человека (его склонность к конфликтам, стиль лидерства, подходы к решению задач, мотивация).
Крупные компании предпочитают оценивать персонал усилиями специальных компаний, таких как «Экопси», SHL, Detech, Talent Q, Formatta. У них уже есть готовые тесты и опросы для большинства распространенных должностей (бухгалтеров, менеджеров продаж, работников производства и т.д.), которые можно адаптировать под конкретную компанию. Поэтому массовая оценка занимает немного времени — в среднем один-два месяца вместе с разработкой теста и обработкой результатов.
В 2018 году компания — дистрибьютор цифровых устройств «Дихаус» (входит в группу компаний «Ланит») решила повысить эффективность работы персонала. «Мы догадывались на интуитивном уровне, что некоторые сотрудники в силу своих личностных качеств работали неэффективно, но всегда связывали их неудачи не с теми причинами, которые показало тестирование», — рассказывает Людмила Богулева, директор по организационному развитию «Дихаус». Организация со штатом 120 сотрудников решила оценить всех директоров и менеджеров и привлекла для этого агентство Formatta, которое разработало онлайн-опросник, выявляющий сильные и слабые стороны работающего. Параллельно с онлайн-опросом HR-специалисты «Дихаус» вживую интервьюировали сотрудников на наличие компетенций, необходимых для развития компании. Оценка каждого обошлась в среднем в 25 тыс. руб.
«Благодаря опросу мы увидели реальные причины пробуксовывания работников», — говорит Богулева. Например, руководитель отдела продаж обладал хорошими коммуникативными навыками, но не мог распределять задачи между подчиненными. А менеджер по работе с b2b-клиентами был креативным, напористым и быстро принимал решения, но важная для его направления кропотливая работа с документами давалась ему сложно. «По результатам оценки нам пришлось расстаться с руководителем отдела продаж и назначить на его должность менеджера, отвечающего за взаимодействие с b2b-клиентами, — рассказывает Богулева. — На результатах это сказалось хорошо: направление продаж стало стабильно показывать эффективность».
«Трансмашхолдинг», производитель рельсового транспорта, осознал необходимость массовой оценки персонала в 2015 году. «Мы формировали кадровые резервы, и нам важно было понимать, кого из руководителей нужно продвигать, управленческую команду какого предприятия необходимо укрепить, на кого можно рассчитывать в ситуации рывка, кто имеет потенциал для развития», — говорит Наталия Шишлакова, замгендиректора по управлению персоналом компании. Предприятия холдинга находятся в нескольких регионах, поэтому Detech проводила оценку дистанционно, используя тесты способностей, психометрический опросник и глубинные интервью по Skype. «По итогам команды некоторых предприятий были усилены за счет ротации управленцев с других заводов холдинга», — говорит Шишлакова.
В 2017 году, когда штат компании — производителя упаковочной продукции «Артпласт» разросся до 1 тыс. человек, она обратилась в ту же Detech. Еще в 2013 году «Артпласт» разработала модель ключевых личностных компетенций для сотрудников различных категорий и руководителей. Туда вошли, например, клиентоориентированность, техники влияния в переговорах, способность к принятию решений, системное мышление и другие параметры. На их основе Detech предложила личностный опросник и обучила «Артпласт» технологии проведения его оценки. Тренинг обошелся компании в 48 тыс. руб., еще по 3 тыс. руб. за человека она заплатила за онлайн-анкеты.
«Теперь мы видим, каких компетенций им не хватает, в каких направлениях они работают неэффективно», — вспоминает Татьяна Колокольчикова, директор по персоналу «Артпласта». Однако увольнять персонал с недостающими навыками и проводить кадровые перестановки «Артпласт» не стала. Вместо этого компания решила организовывать корпоративные тренинги и отправлять сотрудников на стороннее обучение — на лекции, курсы повышения квалификации. Сегодня компания тратит на развитие персонала ежегодно 300–400 тыс. руб. «Эти деньги окупаются, — считает Колокольчикова. — На увольнение старых, привлечение и обучение новых сотрудников мы тратили бы в разы больше».
Малому бизнесу пользоваться услугами компаний-оценщиков обычно не по карману. Предприниматели стараются оценивать сотрудников своими силами, причем по итогам тестирования порой принимают весьма радикальные решения. Например, владелец компании «Бизнес-партнер», поставщика бухгалтерских и юридических услуг из Уфы, еще в 2010 году решил самостоятельно оценить свой штат из 40 сотрудников. «Рост нашей прибыли в какой-то момент приостановился, хотя был еще далек от желаемого, — вспоминает основатель компании Максим Киселев. — Я понял, что в том, что развитие замедлилось, виноват персонал. Осознать проблему помог случай — драка двух менеджеров в самый разгар рабочего дня при других сотрудниках и клиентах».
На одном из бизнес-тренингов Киселев узнал о состоящем из 200 вопросов «Оксфордском тесте анализа личности» (разработанный в 1960-е годы и не имевший никакого отношения к Оксфордскому университету тест Oxford Capacity Analysis, ставший популярным, в частности, благодаря его широкому применению «Церковью сайентологии») и за неделю провел тестирование всего штата. Это, по словам предпринимателя, позволило ему оценить конфликтность и способность персонала работать в команде. Киселев уволил 60% сотрудников и заменил их новыми. «На оценку я не потратил ни рубля, — вспоминает Киселев. — Месячная прибыль компании до перемен составляла 100–150 тыс. руб., а после возросла до 350 тыс. руб.».
Чем опасны тесты из интернета
Тесты, выложенные в свободном доступе, в большинстве случаев просто не работают. И это дискредитирует сам рынок: люди просто не верят в эффективность тестирований. Один из крупных клиентов попросил нас провести разбор тестов для руководителей HR региональных подразделений, выложенных в открытом доступе, и обосновать преимущества авторских методик оценки. Общедоступные методики, которые они использовали, во-первых, просто не давали оценки требуемых компетенций, а во-вторых, оказались устаревшими. В опросниках, например, использовались названия профессий, которых уже не существует.
Еще один важный недостаток тестов из открытых источников — отсутствие однозначного
правообладателя. Если он не известен, то кто отвечает за качество? А если известен, но методика выложена без его согласия — это воровство. И опять же неясно, кто отвечает за качество продукта — правильно ли настроена интерпретация результата, верно ли вообще сделан перевод?
Светлана Симоненко, управляющий партнер компании Detech
Разворот на 360 градусов
Еще одна распространенная методика оценки компетенций сотрудников — так называемая система «360 градусов»: компания просит оценить работу сотрудника его самого, коллег и руководство. Так оценивает работников агентство маркетинговых коммуникаций Pro-Vision. «Каждый из них ставит самому себе и коллегам баллы от одного до семи, и результат общей оценки за квартал влияет на бонус», — поясняет Владимир Виноградов, президент агентства. Если средний балл сотрудника Pro-Vision не превышает пяти, то квартальный бонус составляет 25% от оклада для менеджеров и 50% от оклада для руководителей. Если балл выше пяти, то эти цифры повышаются до 50 и 100% соответственно.
С помощью такой системы можно в том числе корректировать заработную плату, считает Виноградов. «У одного из наших сотрудников было завышенное мнение о собственных компетенциях, — рассказывает он. — Но коллеги оценили его работу значительно ниже, чем он сам. В результате его зарплата сократилась на 15%. Он не захотел с этим мириться и покинул агентство». Российское отделении компании — производителя насосного оборудования «Грундфос» использует «360 градусов», чтобы оценить эффективность новых менеджеров и проверить, насколько компетентными остаются руководители, которые давно занимают свои должности.
Хотя система оценки «360 градусов» популярна и в зарубежных, и в российских компаниях, на Западе она все чаще подвергается критике. В 2017 году международная команда исследователей из Калифорнийского технологического института, Microsoft Research и др. установила, что сотрудники манипулируют системой, сознательно оценивая способных и эффективных коллег ниже, чем они заслуживают. Примечательно, что люди гораздо адекватнее оценивали тех коллег, кто был ниже или, наоборот, выше по статусу, поскольку не видели в них соперников. Еще один недостаток системы: если по итогам тестирования те, кто заработал высокие оценки, автоматически получают бонусы, а те, кто был оценен низко, штрафы или понижение в должности, это приводит к розни в коллективе: работники начинают гадать, кто из коллег подложил им свинью.
Вот почему компании, которые занимаются оценкой, советуют корректировать мнение коллег оценками сотрудника со стороны руководителей других подразделений. «Нивелировать предвзятое отношение помогает постоянная ротация оценивающих. Каждый месяц их состав меняется в зависимости от того, с сотрудниками каких смежных подразделений они совместно делали проекты», — говорит Виноградов.
Еще важнее не делать по итогам оценки скоропалительных выводов. В такой умеренной форме методику используют в компании TalentTech (входит в принадлежащую миллиардеру Алексею Мордашову «Севергрупп»). В конце 2018 года компания впервые использовала методику для проверки топ-менеджеров, чьи качества оценивали как они сами, так и гендиректор, коллеги и подчиненные. «Помимо сильных сторон руководителей наши сотрудники должны были отметить хотя бы одну область, где навыки топ-менеджера недостаточно развиты, и прокомментировать, почему они так считают, — рассказывает Яна Савченко, HR-директор компании TalentTech. — В результате каждый руководитель получил обратную связь о том, как его видит команда, а также понимание, какие навыки ему необходимо развить. Результаты тестирования топ-менеджеры будут обсуждать с руководителем компании в первом квартале 2019 года».
Когда необходимо проводить массовую оценку персонала
- Если вы пересмотрели стратегию развития бизнеса. В таком случае важно проверить, насколько компетенции сотрудников отвечают новому вектору развития. Например, если вы решили двигаться в сторону инноваций, нужно понимать, насколько к ним готовы рядовые работники компании и руководители, ведь именно они будут принимать решения и вести проекты.
- Если вы собираетесь проводить сокращения. Обычно, когда идут массовые сокращения, компания не отслеживает, насколько эффективных сотрудников она увольняет. Как правило, сокращения идут по принципу «последним пришел — первым ушел». Оценка в этом случае — прекрасная возможность компании стать более сильной: оставить не тех людей, которые работают давно, а тех, которые обладают большим потенциалом.
Светлана Симоненко, управляющий партнер компании Detech
Менеджеры-ролевики
«Тесты и опросники помогают определить личностные качества человека, мотивацию, склонность быть лидером. Но часто нужно понимать, как он поведет себя в конкретной ситуации. Для оценки всего этого моделируются специальные ролевые игры», — говорит Светлана Симоненко. Такого рода игры широко используются на Западе не только для оценки, но и для тренировки персонала: так обучает продажников компаний бывший финансист Джордан Белфорт: методика позволяет понять, какие недостатки есть у продажника и как они мешают ему быть эффективным. Если Detech применяет ролевые игры для массовой оценки персонала, компания-клиент платит за каждого сотрудника 80–120 тыс. руб. Если нужно оценить одного конкретного управленца, то 150–180 тыс. руб.
Игры для оценки управленцев Detech применял, например, для проверки топ-менеджеров Альфа-банка. Еще в 2013 году компания настроила ролевые упражнения под модель компетенций банка, а затем обучила линейных менеджеров механике их проведения. Прежде чем занять свою должность, руководители направлений в Альфа-банке стали проходить процедуру под названием «Центр оценки». В нее входило три ролевых упражнения. В первом участник выступал в роли независимого консультанта, привлеченного гендиректором крупной западной корпорации, которая за последние несколько лет совершила крупные сделки по приобретению новых бизнесов. Кандидат должен был дать рекомендации, как реорганизовать и повысить прибыльность компании, которые будут представлены на совете директоров.
Второе упражнение — «Беседа с подчиненным». В ней участник выступал в роли нового регионального менеджера, перед которым стоят такие задачи, как встретиться и поговорить со своим новым подчиненным относительно сложившейся негативной ситуации с крупным клиентом, найти пути реабилитации репутации компании в глазах клиента, а также попытаться повысить мотивацию подчиненного и сделать так, чтобы он повысил квалификацию. В ходе третьей игры «Встреча с прессой» потенциальный руководитель выступал в роли гендиректора компании, которая строит, ремонтирует и обслуживает муниципальную больницу. Ему предстояла встреча с журналистами, которые задавали вопросы о текущих проблемах. Те, кто успешно проходил ролевые игры, впоследствии обычно показывали в работе хорошие результаты.
В ГК «МИЦ» ролевые игры используют для оценки менеджеров отдела продаж. Эту методику компания разработала сама больше года назад. «С тех пор решение, например о допуске эксперта отдела продаж к работе с клиентами, мы принимаем только после того, как специально созданная комиссия убеждается в наличии у претендента необходимых знаний, умений и навыков. Задания и сама процедура позволяют воссоздать рабочие ситуации, с которыми столкнется сотрудник, и увидеть его в действии», — рассказывает Николай Гуменюк, руководитель «МИЦ-Университет». По его словам, внедрение методики помогло за год уменьшить текучесть кадров в отделах продаж на 25% и повысить конверсию потенциальных клиентов в покупателей в 2,6 раза.
