Довольно часто мы встречаемся с ситуацией, когда в компании уже существуют компетенции, но ими еще никто не пользовался по назначению, то есть оценка по ним не проводилась, и у руководства службы управления персоналом есть обоснованные опасения, что эти компетенции возможно не совсем корректны. Как раз такой проект мы делали в компании СИБУР.
Наша задача в таком случае состоит в том, чтобы сделать проверку, насколько данные компетенции могут быть однозначно оценены с помощью стандартным методов: центр оценки или наблюдение на рабочем месте, и насколько такая оценка окажется в последующем валидной, то есть найдет свое отражение в результатах труда сотрудника.
ЗАДАЧИ И РЕШЕНИЯ
Как раз такой проект мы делали в компании СИБУР, где существовали шесть общих лидерских компетенций, которые должны были быть применимы для оценки директоров заводов и руководителей центральных офисов. Компетенции эти были утверждены руководством компании и описаны в следующем виде: названия и перечень позитивных индикаторов для каждой компетенции.
Пример старого описания компетенции.
|
Как мы видим из этого описания, некоторые индикаторы, например «Обладает достаточным управленческим и жизненным опытом для решения серьезных, масштабных задач», невозможно померить через наблюдение за поведением сотрудника, другие, например «Может лидировать сам и может принять лидерство коллег» звучат неоднозначно, то есть неясно, что точно должно быть оценено. Кроме того, в разных компетенциях встречались похожие индикаторы, что затрудняло дифференцированную оценку компетенций, иными словами, некоторые компетенции пересекались. Такие недостатки часто встречаются в компетенциях, когда формулировки пишутся со слов менеджеров.
Вот какие были компетенции:
- Лидерство
- Дисциплина исполнения
- Стратегическое видение
- Развитие людей и построение эффективных команд
- Открытость к изменениям
- Корпоративность
Для того, чтобы решить поставленные задачи по коррекции компетенций, невозможно ограничится только изменением формулировок, так как мы не знаем, какие из них являются ключевыми, и все ли они отражают действительно важные для работы способы поведения. К сожалению, в большинстве случаев мы не можем доверять мнению менеджеров, так как некоторые качества они могут не называть, считая их само собой разумеющимися, а некоторые из указанных ими качеств могут быть лишь отражением их собственных предпочтений, но не определяющими успеха на рабочем месте.
Поэтому в подобных случаях следует проводить анализ работы с тем же качеством, как если бы компетенций не существовало вовсе. Так мы поступили в этот раз.
Так как в компании не было прописанной стратегии, работа началась с изучения всей доступной информации о СИБУРе из Интернета, прессы, корпоративного журнала СИБУРа. Собиралась любая информация, которая могла пролить свет на стратегические задачи компании: аналитические заметки по отрасли, тексты интервью, данных президентом Дмитрием Коновым, история компании, истории проектов, данные об инвестициях и прочее. По итогам анализа этой информации был составлен план прогностического интервью с президентом компании, которое в реальном времени заняло не более полутора часов. В ходе беседы с Дмитрием Коновым мы просили его указать имена менеджеров компании, которые могли бы более подробно рассказать нам о тех аспектах работы, которые мы бегло затрагивали в нашей беседе. После нашего интервью был составлен перечень руководителей, с которыми нам предстояло встретиться для подробного анализа работы.
В основном список экспертов, составленный по рекомендациям Дмитрия Конова, состоял из его непосредственных подчиненных: вице-президентов и директоров направлений, и насчитывал 8 человек. В тех случаях, где дирекции были еще не до конца сформированы, или какой-либо руководитель был назначен сравнительно недавно, мы проводили интервью по методу критических инцидентов относительно их текущей позиции. С вице-президентами и теми руководителями, которые работали год и более, мы проводили интервью с использованием метода репертуарных решеток относительно позиций ниже уровнем: позиции генеральных директоров заводов, функциональных директоров заводов и начальников управлений центрального офиса.
После того, как все интервью были проведены, мы приступили к анализу собранной информации, в процессе которого были сформулированы основные поведенческие составляющие, которые должны были войти в состав существующих шести компетенций.
Мы подготовили свое предложение по распределению поведенческих конструктов по компетенциям и для согласования встретились с директором по управлению персоналом Светланой Чекаловой и начальником управления оценки и развития Олегом Мартыновым. После совместного обсуждения мы финализировали модель компетенций.
СЛОЖНОСТИ
В начале работы самый большой вопрос у нас вызывала компетенция Корпоративность, так как она была наиболее расплывчато сформулирована и именно подобные компетенции, как уже было отмечено, сложнее всего сделать измеряемыми. В ходе проведения анализа работы корпоративность или лояльность, как критические качества, не прозвучали ни разу. Как говорили представители дирекции по персоналу, эта компетенция призвана декларировать требование подчиняться единым правилам и работать по единым стандартам. Это требование было крайне важно, так как СИБУР находился на этапе объединения всех предприятий под единой крышей управляющей компании холдинга, и руководители холдинга сталкивались с серьезной проблемой несоблюдения предприятиями, привыкшими работать обособленно, указаний центрального офиса.
По результатам анализа работы оказалось, что следование единым правилам происходит из понимания стратегических целей холдинга, осознания места своего предприятия или подразделения в единой цепи бизнес-процессов объединенного СИБУРа. Другими словами, руководитель должен был обладать стратегическим видением, чтобы демонстрировать корпоративность.
Если бы мы моделировали компетенции изначально, возможно, мы бы не предложили включать в модель компетенцию корпоративность. Однако эта компетенция уже существовала, мы не могли от нее отказаться. Кроме того, после согласований, проведенных со Светланой Чекаловой и Олегом Мартыновым, мы пришли к выводу, что необходимо сохранить эту компетенцию, так как в модели должно присутствовать само слово корпоративность. Таким образом, эта компетенция становилась культурообразующей с одной стороны и декларативной с другой. Мы согласились, что оценить руководителей по тому, кто более или менее корпоративен по пятибалльной шкале будет затруднительно. Однако, для данного периода развития компании, гораздо важнее была сама апелляция к этому формальному требованию, и достаточно было выявить, у кого уровень этой компетенции недостаточен, не составляя рейтинг.
Прочитав описание этой компетенции, Вы увидите, что ее возможно полностью оценить только в ходе наблюдения на рабочем месте, для чего она собственно и была создана.
РЕЗУЛЬТАТ
После проведенной работы шесть лидерских компетенций сохранили свои названия и суть, но форма их описания изменилась. Каждая компетенция теперь описывалась через более узкие поведенческие составляющие, которых стало по три для каждой компетенции. Каждая составляющая содержала по три или пять парных поведенческих индикаторов, описывающих эффективное и неэффективное поведение. Стандартных определений компетенции не имели и в краткой форме описывались тремя критериями.
Кроме того, в числе составляющих компетенций появились такие поведенческие модели, которые в предыдущей версии либо отсутствовали, либо не были раскрыты, что затрудняло их оценку. К таким составляющим относилась, например, Организация, которая подразумевалась как само собой разумеющаяся, и нигде не была представлена в виде поведенческих индикаторов для оценки. Действительно, после проведения оценки топ-менеджеров компании СИБУР обнаружилось, что почти все они обладают хорошо развитыми навыками организации. Однако, так как модель компетенций должна была использоваться в дальнейшем для отбора руководителей, этим качеством нельзя было пренебрегать, так как никто не поручился бы, что оно столь же хорошо развито у представителя другой компании, который будет устраиваться на работу. Исключение этого качества из модели означало исключение его из оценки. В долгосрочной перспективе это могло привести к тому, что при изменении руководящего состава в какой-то момент отсутствие этого качества стало бы слишком заметно, что могло бы привести к проблеме в организации.
Делая небольшое теоретическое отступление, хотелось бы сказать еще раз, что при моделировании компетенций нельзя ориентироваться на текущее состояние организации, и ни в коем случае нельзя исключать качества, которые являются критически значимыми для работы, даже если они в настоящий момент не осознаются, как таковые, руководством компании.
ЧТО БЫЛО ДАЛЬШЕ
Разработанная модель компетенций использовалась для отбора кадрового резерва, а также для центров развития, организованных для генеральных директоров заводов и руководителей дирекций управляющей компании. Рейтинги, составленные по результатам оценки генеральных директоров заводов, в целом совпали с рейтингами их эффективности работы, что стало хорошей проверкой валидности разработанной модели.
Лидерские компетенции СИБУР
| Лидерство | Постановка целей, Мотивация, Убеждение |
| Дисциплина исполнения | Ответственность, Достижение результата, Организация |
| Стратегическое видение | Анализ, Принятие решений, Коммерческое мышление |
| Развитие людей и построение эффективных команд | Коммуникация, Сотрудничество, Развитие других |
| Открытость к изменениям | Инициатива, Адаптация, Саморазвитие |
| Корпоративность | Лояльность, Следование нормам, Понимание компании |
Пример описания компетенций в модели Сибура
Постановка целей, мотивация, убеждение |
|
|
|
|
|
|
|
Лояльность, следование нормам, понимание компании |
|
|
|
|
|
|
|