Беседы в рамках «Фактора человека» проходят в самых разных условиях, местах и даже континентах — делимся с вами одним из таких интервью «с колес».
Не так давно в ЮАР прошла 46я ежегодная конференция ACSG (Assessment Centre Study Group), и автор проекта «Фактор человека» Светлана Симоненко не смогла пройти мимо возможности обсудить на ее полях актуальные мировые тенденции в области оценки персонала с зарубежными коллегами.
1 часть спецвыпуска проекта — интервью с директором департамента оценки государственных служащих в Ботсване Дэвидом Пекоцили о том, как на практике меняется страна с внедрением методик оценки топ-менеджмента в госсекторе.
— Светлана: Дэвид, расскажите немного о себе: какую должность Вы занимаете, что входит в Вашу компетенцию.
— Дэвид: Меня зовут Дэвид Пекоцили. Я являюсь действующим руководителем центров оценки в Ботсване и директором Департамента управления государственной службой при Министерстве по делам президента, обороны и безопасности государства.
— Дэвид: Мы используем центры оценки для содействия развитию лидерских качеств посредством оценки кандидатов на руководящие должности в стране.
— Дэвид: Мы также оказываем техническую поддержку министерствам, ведомствам и агентствам, проводя оценку на основе компетенций и обучение, предоставляем консультационную поддержку.
— Дэвид: Кроме того, мы занимаемся определением компетенций для государственной службы и их внедрением. Мы разрабатываем профили компетенций для всех должностей.
— Светлана: Очень впечатляет, что Ботсвана внедряет такие современные методики и технологии для отбора руководителей в государственном секторе. Когда вы начали эту работу?
— Дэвид: Мы начали полноценную работу этих центров в январе 2022 года. Именно тогда мы провели первый поток тестирований для руководящих должностей высшего звена.
— Дэвид: В промежутках, когда у нас было время, мы проводили оценки компетенций для руководителей более низкого уровня, чтобы поддерживать свои навыки в тонусе.
— Светлана: Какова была цель создания центров оценки?
— Дэвид: Как я уже говорил, ситуация в государственном секторе была неудовлетворительной. Правительство взяло на себя обязательства и заявило о своих амбициях.
— Дэвид: Цель состояла в том, чтобы к 2026 году страна достигла процветания. Исходная задача — превратить Ботсвану из страны со средним уровнем дохода в страну с высоким уровнем дохода.
— Дэвид: Сфера госуслуг отличалась неэффективностью, низким уровнем реализации проектов и неудовлетворительным качеством обслуживания населения. Предполагалось, что экономика будет опираться на частный сектор. У нас возникали сложности с ведением бизнеса.
— Дэвид: Мы не могли удовлетворить запросы и помочь тем, кто хочет заниматься предпринимательством. И мы пришли к выводу, что одна из главных проблем заключается в том, что законодательство создаёт препятствия для тех, кто пытается открыть бизнес.
— Дэвид: Это во многом объяснялось низкими этическими стандартами и бюрократией, и руководство поддержало нас в решении внедрить систему оценки управленческих кадров на государственной службе на основе компетенций.
— Дэвид: Это было сделано для того, чтобы направлять нашу стратегию поведения на всех этапах: от найма, управления эффективностью, обучения и развития —до момента ухода с государственной службы.
— Дэвид: Было принято решение использовать центры оценки как одну из инициатив по модернизации государственного сектора и повышению качества услуг.
— Светлана: Вчера Вы озвучили желание преобразовать экономику страны. Что сейчас составляет основу вашей экономики? Горнодобывающая промышленность?
— Дэвид: Экономика долгое время опиралась на горнодобывающую промышленность, этот сектор обеспечивал страну. Однако в недавнем прошлом правительство обсуждало необходимость диверсификации экономики и интеграции управления данными во все процессы, чтобы повысить эффективность предоставления услуг.
— Дэвид: Наша экономика основана на добыче алмазов, в частности, с 1977 года, когда были обнаружены месторождения. Они стали основой роста страны. Другие сектора, например, сельское хозяйство, показывают не очень хорошие результаты. Правительство было нацелено на развитие других отраслей для обеспечения роста страны.
— Светлана: Вы сказали, что отбираете топ-менеджеров для государственной службы, используя методы оценки. Что это за должности? Министры, заместители министров или другие?
— Дэвид: Наша система устроена так, что министры и руководители высшего звена назначаются из парламента и правящей партии. Мы же отбираем технократов в министерствах: административных руководителей, глав департаментов и других ведомств. Это основная категория, которую мы оцениваем.
— Светлана: То есть, это уровень руководителей департаментов.
— Дэвид: Да. Каждое министерство состоит из департаментов. Мы начинаем с глав и исполнительных директоров, а затем переходим к заместителям.
— Дэвид: Далее, под каждым министерством есть различные департаменты, выполняющие разные функции. Мы оцениваем и глав этих департаментов, и руководителей министерств, и даже заместителей более низкого уровня.
— Светлана: Понимаю. Интересно, я предполагаю, что все организации и государственный сектор в целом обладают своей собственной культурой.
— Дэвид: Совершенно верно.
— Светлана: Обычно она довольно консервативна. Когда вы начинаете внедрение нового типа лидерства, корпоративная культура, вероятно, должна защищаться и отторгать таких лидеров. Вы сталкиваетесь с этим?
— Дэвид: Совершенно верно. В нашей стране с 1966 года у власти находилась одна партия – это около 58 лет. Нынешняя партия пришла к власти в октябре 2024 года. А поскольку это новая партия, то и ожидания новые: от неё ждут кардинальных перемен в стране, и, конечно, изменились требования к административному руководству.
— Дэвид: Для Ботсваны важно, что правительство объявило себя — по их собственным словам — правительством прав человека, подчеркивая необходимость соблюдения прав граждан.
— Светлана: А какова конкуренция на одно место?
— Дэвид: Поскольку у нас не так много людей, минимум, который мы допускаем для оценки на одну должность, — 4 человека.
— Светлана: Вы сказали, что разработали модели компетенций для руководителей государственного сектора. Какие компетенции являются ключевыми?
— Дэвид: Для этого уровня одна из ключевых — инициирование действий. В рамках компетентностной модели SHR — принятие решений и инициация действий, где мы проверяем, способен ли человек принимать четкие и своевременные решения.
— Дэвид: Это всегда было проблемой государственной службы, когда ответа приходилось ждать месяцами или годами.
— Дэвид: Также есть компетенция руководства и контроля, поскольку они руководят и контролируют подчиненных. Способны ли они вести за собой, задавать направление для министерств и департаментов.
— Дэвид: Могут ли они принимать обоснованные, а не случайные решения. Уровень и качество контроля также возрастут благодаря управлению командами и предоставлению им четких инструкций.
— Дэвид: И третья компетенция — аналитическое мышление. Потому что необходимо много анализировать для формирования политики и для принятия управленческих решений. Важно, умеют ли они анализировать информацию от подчиненных и с более низких уровней.
— Дэвид: Могут ли они обрабатывать смешанные данные, различные типы данных — качественные и количественные, чтобы информировать руководство и министров. Это аналитическое мышление.
— Дэвид: В министерствах с этой компетенцией возникают сложности: люди не могут анализировать вопросы. И ещё одна компетенция – умение формулировать стратегии и концепции.
— Дэвид: Мы находим нужных людей — тех, кто умеет ставить четкие стратегические задачи перед министрами. Это касается стратегии и реализации видения. Также это мониторинг, определение сроков, делегировании задач на нижние уровни, чтобы все несли ответственность.
— Дэвид: Умеем ли мы фокусироваться на клиентах? Понимаем ли мы их потребности и превосходим ли их ожидания? Это очень важно. И еще одна компетенция — адаптация и реагирование на изменения.
— Дэвид: Пандемия COVID-19 показала, что нам нужно соответствовать видению страны. Оно заключается в том, чтобы сделать капитал движущей силой изменений. Это значит, что мы должны развивать наш человеческий капитал и даже экспортировать его.
— Дэвид: И, конечно, лидерство, способное адаптироваться и реагировать на любые изменения. Мы поняли это в период пандемии. Тогда мы не были готовы и не знали, что делать.
— Дэвид: Эта компетенция подчеркивает, как мы адаптируемся к изменениям, к меняющейся среде. COVID изменил нас, но это одна из ключевых компетенций — как мы справляемся с переменами.
— Дэвид: Также есть четвертая промышленная революция, которая угрожает нашим рабочим местам. Это то, к чему мы должны привыкать и адаптироваться. И еще одна, которую я мог забыть… Конечно, это планирование и организация. Так уж сложилось в нашей стране, что мы привыкли к «тушению пожаров» в сфере госуслуг.
— Светлана: Очень распространенная ситуация, я думаю.
— Дэвид: Мы не планируем, мы действительно не планируем. Мы просто постоянно «тушим пожар». И это еще одна компетенция, в которой мы отстаем по результатам центров оценки.
— Светлана: Судя по вашему опыту сотен проведенных оценок, планирование — это самая слабая компетенция, которую нужно развивать в первую очередь? Или есть другие?
— Дэвид: Как я уже сказал, есть три компетенции: планирование и организация, аналитическое мышление, а также разработка стратегий и концепций. В других же компетенциях мы добились значительного прогресса, в таких как достижение результатов, руководство и контроль и другие.
— Дэвид: Я спрашивал своих южноафриканских коллег: если вы растете внутри системы, а затем вас оценивают и развивают только на исполнительном уровне руководства, значит, мы упустили ваше развитие на более низких уровнях.
— Дэвид: Поэтому я хочу сказать, что мы фокусируемся на каждом уровне, потому что лидерство существует на всех уровнях, и развиваем людей до тех пор, пока они не будут готовы занять более высокие позиции. Раньше мы оставляли их без внимания и просто тащили за собой, двигаясь вперед.
— Светлана: То есть вы хотите создать систему развития талантов?
— Дэвид: Да, сейчас мы теряем кадры. Поэтому мы хотим изменить ситуацию и перестроиться.
— Светлана: Знаете, мне интересно: если все оценки проходят через ваш департамент, есть опасность, что вы станете «узким местом» процедуры, и ваша позиция, с моей точки зрения, довольно уязвима. Потому что, если ваш вердикт действительно влияет на окончательное решение о назначении человека на такую ресурсную должность, вы находитесь под очень высокими коррупционными рисками.
— Дэвид: Нет, ничего подобного. На данный момент я не могу сказать, что у нас есть мощность для проведения всех оценок для правительства. Но могу сказать, что на рынке есть и другие игроки.
— Дэвид: Необходима стандартизация, чтобы гарантировать, что консультант А и консультант Б работают в соответствии с нашими нормами.
— Дэвид: Как мы это делаем? Мы проводим тендеры со спецификациями. Соответствие нашей системе компетенций, демонстрация валидности и надежности тестов. И, конечно, психометрические упражнения, которые они используют, также должны соответствовать нашей системе.
— Дэвид: Таким образом, все, что мы используем и что используют они, согласовано, и мы делаем одну и ту же работу. Даже упражнения должны демонстрировать связь с системой. Что касается коррупции, могу вас заверить: я работаю в министерстве, которое занимается государственным управлением, и вмешательства минимальны.
— Светлана: То есть, как я поняла, ваша позиция — скорее методологическая.
— Дэвид: Да.
— Светлана: И вы просто передаете эту методологию компаниям, разным консалтинговым компаниям, и они проводят оценки. Так вы развиваете свою деятельность.
— Дэвид: Верно, и в плане анализа и информирования руководства… мы консолидируем все на единой платформе. Затем информируем их, чтобы они могли принять решение. Но что касается коррупции — для неё нет места.
— Светлана: По Вашему мнению и опыту, какая компетенция является самой важной для руководителя государственного сектора в Ботсване? Один показатель.
— Дэвид: Я бы сказал — формулирование стратегии. Почему я так говорю? Потому что все остальные вписываются в неё. Если есть стратегия, то в её рамках и запускаются все рабочие процессы (принятие решений, планирование, инициирование исполнения), которые приводят к реальным результатам. Это мое личное мнение.
— Светлана: И второй вопрос: что является, вероятно, самой неважной или даже вредной чертой, которую лидеры никогда не должны демонстрировать?
— Дэвид: Я думаю, что лидеры, которым не хватает эмоционального интеллекта, разрушают всё в лидерском пространстве. Он нужен нам, чтобы руководить людьми. Даже я сам иногда чувствую, что веду себя неразумно…
— Светлана: Не сострадание?
— Дэвид: Нет, сострадание иногда присутствует, но оно ограничено и ситуативно. В каких-то ситуациях мы должны быть сострадательными, но иногда, конечно, нужно проявить твердость и сказать своей команде, что всему есть предел.
— Дэвид: В конце концов, у нас есть клиенты, те же люди, которые диктуют условия. У них есть ожидания от нас, и когда мы являемся лидерами, у нас нет другого выбора, кроме как соответствовать этим ожиданиям и превосходить их.
— Светлана: Дэвид, благодарю за интересное интервью. Возможно, Вы хотели бы что-то сказать российской аудитории – поделиться чем-то интересным, передать послание вашим коллегам из России.
— Дэвид: Моим коллегам в России я хочу сказать, что концепция оценки компетенций действительно работает и может значительно улучшить качество предоставления услуг гражданам. Что необходимо — так это изменить культуру, потому что, если её не формировать и не моделировать, качество услуг всегда будет низким. Если мы будем работать в этом направлении — я верю, мы сможем преобразовать наши государственные службы.
— Светлана: Большое спасибо!
— Дэвид: Большое спасибо Вам!
Смотрите видео-интервью на Rutube
