— Неоспоримым является тот факт, что высокоэффективная управленческая команда — один из залогов успеха компании. Обычно эффективность управленческой команды основывается на смеси опыта, знаний и навыков руководителей функциональных направлений. При этом группа высококлассных профессионалов совсем не обязательно является высококлассной управленческой командой. И у руководителя компании часто возникает вопрос: «Чего же не достает моей команде, чтобы действовать как энергетический центр, а не просто как собрание представителей разных функций?
Джим Коллинз в своей замечательной книге «От хорошего к великому» (JIM COLLINS, Good to Great) исследует феномен компаний, которые смогли совершить прорыв и стать великими. В частности, он выводит портрет управленческой команды, которая приводит компанию к прорыву. Коллинз пишет, что в таких компаниях преобразования начинаются с того, что «нужно набрать нужных людей в команду и убрать ненужных, а также обеспечить нужным людям соответствующие места». Этот простой и очевидный совет не так просто воплотить в жизнь. На практике мы часто сталкиваемся с проблемами, существующими в компаниях из-за неслаженной и неэффективной работы управленческой команды.
Руководители не любят открыто обсуждать эти проблемы, пытаясь уйти от столь болезненной темы. Однако в неформальных беседах они часто признаются, что в команде есть сбои: или они ошиблись при найме или продвижении какого-либо менеджера; или кто-то перестал «тянуть», так как бизнес расширился и сложность задач возросла; или в команде существуют конфликты и т. д.
Сильный руководитель может помочь своей управленческой команде заработать «на полную», но для этого нужно иметь четкое понимание ее текущего состояния, определить, состоит ли команда из «нужных людей» и правильно ли они расставлены. Легко сказать, но трудно сделать. Как определить, кто нужный, а кто нет? Как найти правильное место тому или иному члену команды? Можно ли вообще предсказать, насколько успешной будет та или иная команда, как повысить эффективность ее работы? Наш ответ — да, это возможно. Утверждая это, мы опираемся на результаты международных исследований, посвященных командной работе, на собственные исследования и опыт работы в данной области.
Работая над повышением эффективности команд, мы выделяем три составляющие, которые являются залогом успеха: сбалансированность, устойчивость, потенциал.
Рассмотрим эти слагаемые по порядку.
Сбалансированность
Сбалансированность — это наличие всех необходимых ролей для эффективной работы команды как единого целого. Классический подход к распределению ролей между участниками команды был предложен Р. М. Белбин (R. Meredith Belbin). В каждой команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, должны выполняться следующие девять ролей: Координатор, Мотиватор, Аналитик, Реализатор, Вдохновитель команды, Исследователь ресурсов, Контролер, Генератор идей, Специалист.
Каждая из ролей должна выполняться кем-либо из участников команды для достижения общей эффективности. Если никто из команды не берет на себя одну или несколько функций, это снижает эффективность процесса и, соответственно, результат работы команды. Так, например, в команде может быть большое количество идей и предложений, инициатив, высокая экспертиза и мотивация… Но если не будет человека, который помогает команде следовать плану и контролировать выполнение задачи, то решение может надолго затягиваться и оставаться на стадии обсуждения.
Особенности распределения ролей в команде важно учитывать еще на этапе ее формирования: подбирая участников с учетом их способностей и готовности брать на себя ту или функцию.
Устойчивость
Важная характеристика эффективной команды и организации — ее устойчивость при возникновении различного рода изменений, т. е. возможность эффективного замещения какого-либо из членов команды на период его отсутствия. Теоретически замену можно найти на этом же управленческом уровне, но на практике, если команда состоит из топ-менеджеров, замену нужно искать среди их заместителей. И это понятно, поскольку каждый член управленческой команды, кроме своей роли, должен обладать специфическим набором профессиональных знаний, навыков и компетенций (финансовый директор, директор по маркетингу, HR-директор и пр.), которыми не обладают другие члены команды. Именно поэтому при анализе устойчивости управленческой команды необходима работа не только с ее участниками, но и с уровнем «−1« — заместителями (рис 1).
Потенциал
Даже если все роли в команде распределены идеально, существует еще одна, не менее значимая сфера: профессиональные знания, навыки и компетенции участников команды. И если мы представим, что существуют две команды с идеальным распределением ролей, то эффективнее будет та, участники которой больше знают и больше умеют в своей профессиональной области, а также более способны к дальнейшему развитию. Также важно не только понимать риски, существующие в команде, но и определять их причины и предотвращать, развивая команду и повышая ее эффективность. Для оценки потенциала участников команды может быть использована модель компетенций, изображенная на рисунке 2.
На диаграмме видно, что оцениваемый участник имеет большой потенциал в области руководства, но минимальный уровень компетенций в построении отношений, что может негативно сказаться на взаимодействии с другими участниками команды. Кроме того, такого человека будет достаточно опасно назначить руководителем подразделения, так как он вряд ли сможет наладить взаимодействие с коллективом. В этом случае необходимы разработка и реализация индивидуальной программы развития, с учетом уровня развития компетенций.
Очевидно, что структура команд в компании имеет вложенный характер, т. е. топ-менеджеры, составляющие высшую управленческую команду, в свою очередь, являются участниками команд своих отделов и т. д., в зависимости от количества уровней иерархии в компании (рис. 3).
Итак, эффективность управленческой команды помогает получить ответы на такие вопросы:
- Как личностные качества и способности конкретного менеджера влияют на эффективность отдельных проектов и бизнес-направлений, и что можно сделать, чтобы повысить эту эффективность?
- Как можно повысить качество и скорость принятия решений в команде и контроль их четкого исполнения, понизить риск неправильных решений?
- На что нужно сделать акцент при взаимодействии с конкретными менеджерами и командой в целом?
- От кого из менеджеров следует ожидать наибольшей отдачи в условиях кризиса?
- Как же проводится диагностика эффективности команд?
Наиболее полный портрет команды, в первую очередь, можно получить при проведении процедуры, которая называется «Центр Развития». На данный момент «Центр Развития» — наиболее объективный метод оценки, переходящий в развивающее мероприятие. Он может состоять из нескольких бизнес-кейсов, один из которых обязательно представляет собой групповую дискуссию, а также включает психометрические методы оценки.
Несомненно, важным является вопрос: что же делать дальше, когда определены проблемы и преимущества команды? Здесь все зависит от желания компании и принятых решений: подбор новых участников, индивидуальные программы развития, коучинг-сессии для команды, тренинги командообразования.
Текст:
Олеся ИЛЬЕНКО,
директор компании «Детек Украина»
