Оценку «360 градусов», на самом деле, корректнее называть опросом или обратной связью «360 градусов».
Это метод, при котором человек получает конфиденциальную анонимную обратную связь от окружающих его людей. Обычно это руководитель сотрудника, его коллеги и непосредственные подчиненные. В некоторых случаях бывает, что к опросу привлекаются также клиенты или партнеры.
Оцениваемого тоже просят заполнить опросник на себя самого. В результате мы получаем и можем сравнить между собой результаты по следующим направлениям:
• Самооценка участника.
• Оценка «сверху» — мнение руководителя.
• Оценка «сбоку» — мнение коллег.
• Оценка «снизу» — мнение подчиненных.
Самое главное, что важно понимать относительно метода «360 градусов», это то, что в итоге мы получаем субъективные результаты и мнения опрашиваемых о том, как оцениваемый сотрудник проявляет себя в процессе работы. По сути, человек получает ответ на вопрос: «Как меня видят другие». Именно по этой причине метод «360 градусов» хорош, в первую очередь, для целей развития, а также для улучшения взаимоотношений, коммуникации в команде. Если говорить об оценке компетенций, то с его помощью лучше всего оцениваются компетенции, связанные с межличностным общением, выстраиванием взаимоотношений. Другие компетенции тоже можно оценивать с помощью опроса «360 градусов», но важно помнить, что при этом его точность и эффективность могут быть невысокими.
Потенциал и реальные навыки человека следует оценивать более объективными методами.
Для оценки потенциала используются тесты способностей и личностный опросник Deep, а лучшим способом оценки навыков является центр оценки.
По причине субъективности результатов, получаемых методом «360 градусов», его нельзя использовать в рамках формальной аттестационной процедуры, оценки соответствия сотрудника занимаемой должности и для принятия кадровых решений – продвижение, увольнение, премирование и т.п.
Обычно в оценку одного сотрудника вовлечено от пяти до двенадцати человек. Они заполняют анонимную онлайн-форму обратной связи, в которой задаются вопросы, охватывающие широкий спектр профессиональных компетенций. В этой форме вопросы формулируются в виде поведенческих индикаторов по компетенциям, например:
— Ставя задачи сотрудникам, точно определяет сроки их выполнения.
Для ответов на вопросы используется рейтинговая шкала, например, от нуля до трех, где:
• 0 – Сотрудник никогда не демонстрирует данное поведение, либо демонстрирует его очень редко.
• 3 — Сотрудник всегда и в полном объеме демонстрирует данное поведение.
Кроме того, оценщиков просят предоставить письменные комментарии в свободной форме.
Человек, получающий обратную связь, как и другие участники опроса, также заполняет форму самооценки, которая включает те же вопросы.
Современные системы оценки «360 градусов» автоматически проводят подсчет результатов и представляют их в виде удобных для чтения таблиц и графиков.
При интерпретации результатов мы рекомендуем прежде всего обращать внимание на следующие моменты:
• Компетенции или отдельные индикаторы, где самооценка участника существенно расходится с мнениями других людей (руководителя, коллег, подчиненных). Возможно, это именно те области, где «со стороны виднее».
• Компетенции или отдельные индикаторы, где оценки различных групп респондентов существенно различаются между собой. Например, руководитель оценивает участника существенно выше или ниже, чем это делают его коллеги.
• Компетенции или отдельные индикаторы, где внутри одной группы респондентов присутствует существенный разброс оценок. Например, руководителя оценивали 6 его подчиненных, и разброс оценок составил от 1 до 5. Другими словами, кто-то из подчиненных оценил своего руководителя высоко, а кто-то поставил очень низкие баллы.
Данный материал не предполагает подробного анализа всех возможных причин того, почему оценки могут носить такой характер, но некоторые варианты мы назовем:
• Возможно, участник процесса действительно переоценивает или же, наоборот, недооценивает уровень развития у себя тех или иных компетенций.
• Возможно, руководитель как человек с большим опытом и более развитыми компетенциями, видит в поведении участника недостатки или же, наоборот, достоинства, незаметные для других людей.
• Возможно, руководитель действительно недостаточно внимания уделяет работе с кем-то из своих подчиненных, и это отражается в оценках.
Но здесь снова нельзя забывать о том, что метод «360 градусов» носит субъективный характер.
Вполне может быть так, что низкие оценки вызваны, например, личной неприязнью кого-либо из респондентов. Или же наоборот – возможно, кто-то ставит высокие оценки ради сохранения хороших отношений или по принципу «ты мне – я тебе».
Поэтому мы всегда рекомендуем после получения результатов обсудить их как с теми, кто участвовал в оценке, так и с кем-либо еще из коллег или руководства.
При обсуждении важно сфокусироваться на следующих вопросе о том, что в моем (т.е. человека, прошедшего проверку методом «360 градусов») поведении могло повлиять на уровень оценок, и что мне следует изменить в своем поведении для того, чтобы повысить собственную эффективность и улучшить взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными.
В любом случае, метод «360 градусов» предоставляет людям возможности анонимно дать своему руководителю или коллеге обратную связь в виде цифровой оценки и в виде комментария.
Оцениваемые же при этом получают представление о том, как другие воспринимают их, и имеют возможность корректировать свое поведение и развивать лидерские и другие компетенции, которые позволят им преуспеть в своей работе.
